Preparing for Takeover
When SHV decided to sell ERIKS to Lone Star, we faced a six-month wait until regulatory clearance to prepare for takeover. During that time, we set up a transformation office (TO) across three geographies and identified €50m of EBITDA uplift. We managed to realize €15m within the first twelve months, so the new owner could hit the ground running.
The new dental segment
During the Dentalpoint integration, the teams had one pressing question: how to reconcile CeramTec’s positioning as contract manufacturer with Dentalpoint’s mix of white label and direct-to-market business. Following my recommendation, we decided on separate market presences to retain key performers, while consolidating manufacturing and regulatory functions to realize economies of scale.
Learning by doing
Over seven years at Bilfinger, we bought and integrated a cluster of system integration, automation and electrical maintenance businesses across Germany, the UK and the Nordics. I led most of these integrations and improved knowledge and engineer retention, while maintaining client continuity. The cluster grew into Europe’s second largest system-independent integrator, and I documented our learnings in central PMI guidelines.
The compressed carve-out
When Saudi Aramco moved to acquire SABIC, a direct competitor, the timeline for the €3bn carve-out of ARLANXEO had to be compressed from three years to five months. Despite an ongoing S/4HANA implementation and over a hundred and fifty people across central functions, business units and eight countries, we managed to stay on timeline and within budget, with favourable TSA terms negotiated.
Der komprimierte Carve-out
Als Saudi Aramco die Übernahme des direkten Wettbewerbers SABIC einleitete, musste der Zeitplan für den 3-Mrd.-€-Carve-out von ARLANXEO von drei Jahren auf fünf Monate verkürzt werden. Trotz einer laufenden S/4HANA-Implementierung und über 150 involvierten Personen in Zentralfunktionen, Geschäftsbereichen und acht Ländern gelang es uns, im Zeitplan und Budgetrahmen zu bleiben – einschließlich vorteilhaft ausgehandelter TSA-Konditionen.
The construction bad bank
To sell Bilfinger’s civil engineering business, once the core of the group, risks exceeding €100 million, some in units without a legal entity of their own, first had to be separated out. We established and transferred legal entities across the globe, consolidating them into a specially created “bad bank” — complete with a new administrative structure. The legacy risks came down to a level a buyer would take on.
Eine Bad Bank für den Bau
Um Bilfingers Ingenieurbaugeschäft, einst Kern des Konzerns, zu verkaufen, mussten zuerst Risiken von mehr als 100 Mio. €, teils in Einheiten ohne eigene Gesellschaft, separiert werden. Weltweit verstreut gründeten und transferierten wir rechtliche Einheiten, um diese in eine eigens geschaffene Bad Bank zusammenzuführen – mitsamt neuer Verwaltungsstruktur. Die Altlasten sanken auf ein Niveau, das ein Käufer übernehmen würde.
On clean-up duty
Currenta’s ownership structure was a remnant of Bayer’s carve-out of LANXESS. Before LANXESS could divest its stake, the long-term service contracts with the site services provider Currenta had to be renegotiated. We cleaned up decades of accumulated agreements, which cleared the way for the sale to Macquarie — improving EBITA in the process.
Aufräumarbeiten
Currentas Eigentümerstruktur war ein Relikt aus Bayers Carve-out von LANXESS. Bevor LANXESS seine Beteiligung veräußern konnte, mussten die langfristigen Dienstleistungsverträge mit dem Standortdienstleister Currenta neu verhandelt werden. Wir bereinigten über Jahrzehnte gewachsene Vereinbarungen und ebneten den Weg für den Verkauf an Macquarie – bei positivem EBITA-Effekt.
The Medical repositioning
When BC Partners acquired CeramTec, the value of the special materials platform was held back by a broadly diversified product portfolio. To expand the Medical footprint, we identified, convinced, bought and integrated a technology leader in ceramic dental implants, ultimately creating the successful multiple arbitrage during CeramTec’s own exit.
Die Medical-Neupositionierung
Als BC Partners CeramTec übernahm, war der Wert ihrer Spezialwerkstoff-Plattform durch ein zu breites Produktportfolio verwässert. Um sie klarer auf die Medizintechnik auszurichten, identifizierten, überzeugten, akquirierten und integrierten wir einen Technologieführer für keramische Zahnimplantate – ein Schritt, der sich im Exit von CeramTec durch erfolgreiche Multiple-Arbitrage bezahlt machte.
Restarting the buy-and-build engine
Bandwidth was tight in the small-cap buy-and-build sewage services platform DKS when I joined as M&A Lead. Still, in just three months, we repopulated the M&A pipeline and subsequently closed two deals. The AI tooling I used had been refined in prior roles; what decided it was convincing owners to sell in a competitive sellers' market.
Neustart für den Buy-and-build-Motor
Das Team der auf Abwasserdienstleistungen spezialisierten „Buy-and-Build“-Plattform DKS war bei meinem Einstieg bereits unter Volllast. Dennoch konnten wir innerhalb von drei Monaten die leergefahrene M&A-Pipeline neu auffüllen und zwei Transaktionen abschließen. Die KI-Tools hatte ich bereits in früheren Positionen eingesetzt. Entscheidend war vielmehr, Eigentümer in einem kompetitiven Verkäufermarkt zu überzeugen.
The unexpected sale
When the Bilfinger board decided, just before Christmas, to divest its €1.4bn Building and Facility business on an expedited timeline, the unit itself was deep into several integrations. Still, it only took us three months from cold start to a negotiable purchase agreement. The sale to EQT allowed Bilfinger to continue its transition to the pure-play industrial services leader in Europe.
Der unerwartete Verkauf
Als Bilfinger kurz vor Weihnachten beschloss, sich von seinem 1,4 Mrd. € schweren Building-and-Facility-Bereich zu trennen, steckte dieser selbst gerade in mehreren Integrationen. Trotzdem benötigten wir bis zum verhandlungsreifen Kaufvertrag lediglich drei Monate. Der Verkauf an EQT ermöglichte es Bilfinger, sich in den heutigen Pure-Play-Industriedienstleister zu entwickeln.
Vorbereitung auf die Übernahme
Als SHV beschloss, ERIKS an Lone Star zu verkaufen, hatten wir bis zur behördlichen Genehmigung der Übernahme sechs Monate Zeit. Wir richteten ein Transformationsbüro (TO) ein und identifizierten 50 Mio. € an EBITDA-Steigerungen. Innerhalb von zwölf Monaten gelang es uns, bereits 15 Mio. € zu realisieren, sodass der neue Eigentümer direkt voll durchstarten konnte.
Das neue Dental-Segment
Während der Integration von Dentalpoint beschäftigte die Teams vor allem, wie CeramTecs Auftragsfertigung mit Dentalpoints Mischung aus White-Label-Geschäft und Direktvertrieb koexistieren sollte. Meiner Empfehlung folgend entschieden wir uns für zwei separate Marktauftritte, um die Leistungsträger zu halten, während wir Fertigung sowie Regulatorik zusammenführten, um Skaleneffekte zu realisieren.
Learning by Doing
Während meiner sieben Jahre bei Bilfinger kauften und integrierten wir europaweit sieben Systemintegratoren und elektrische Instandhalter. Ich leitete den Großteil dieser PMIs und verbesserte Wissenserhalt, Mitarbeiterbindung und Kundenkontinuität. Die Gruppe entwickelte sich zum zweitgrößten systemunabhängigen Integrator Europas, und ich dokumentierte unsere Erfahrungen in gruppenweiten PMI-Richtlinien.